Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review (HBR) ένα καλό αφεντικό μπορεί να προσφέρει στον εργαζόμενο ενθάρρυνση, ανάπτυξη, συμβουλές βελτίωσης και στήριξη ενώ ταυτόχρονα μπορεί να είναι και δίκαιο, δημιουργικά κριτικό και επιβοηθητικό στο να εμπλέκει τους εργαζόμενους σε παραγωγικές ομάδες. Αυτός είναι ένας προϊστάμενος που θα μπορούσε κάποιος να θυμάται για χρόνια και του οποίου η εποικοδομητική συμπεριφορά να έχει ένα μόνιμο θετικό αποτέλεσμα στην καριέρα του.
Τι γίνεται όμως όταν κάποιος καταλήγει με έναν κακό προϊστάμενο; Με κάποιον που δεν έχει αυτά τα παραπάνω θετικά χαρακτηριστικά και επιπλέον αποτελεί μια αρνητική επιρροή; Κάνει κανείς το κορόιδο και υπομένει την κατάσταση, παραπονιέται στους ανωτέρους του, ψάχνει για μια διέξοδο διαφυγής ή κάνει κάτι άλλο;
Σε κάθε περίπτωση οι επιλογές είναι δύσκολες και οι εργαζόμενοι σε τέτοιες περιπτώσεις αισθάνονται φοβισμένοι και παγιδευμένοι. Αν κάποιος επιλέξει να παραπονεθεί σε ανωτέρους του τότε πολύ εύκολα θα μπορούσε να κάνει τα πράγματα χειρότερα αφού θα ενίσχυε τον ισχυρισμό ότι ο ίδιος ο παραπονούμενος αποτελεί έναν εργαζόμενο δύσκολο να διοικηθεί ή κάποιον ανασφαλή που χρειάζεται συνεχή επιβεβαίωση. Επίσης θα μπορούσε να θεωρηθεί (είτε από τον πιο πάνω δντη είτε από το τμήμα ανθρωπίνων πόρων) ως ταραχοποιό στοιχείο ή στην καλύτερη περίπτωση δύσκολος υφιστάμενος.
Η πρώτη επιλογή που δίνει το περιοδικό (HBR) είναι να μην κάνει τίποτα και απλά να περιμένει. Έχει παρατηρηθεί ότι συχνά η κακή συμπεριφορά προϊσταμένων ατονεί και κάποια στιγμή αυτοί χάνουν το ενδιαφέρον τους προς αυτή την κατεύθυνση βλέποντας ότι δεν έχει αποτελέσματα. Ακόμη και όσοι φλερτάρουν με συμπεριφορές τύπου bulling οι οποίοι χάνουν το ενδιαφέρον παρενόχλησης συγκεκριμένων ατόμων. Από την άλλη τέτοιες κακές διοικητικές πρακτικές από κακούς προϊστάμενους συχνά αποκαλύπτονται και η ίδια η συμπεριφορά τους καταστρέφει αυτούς τους προϊστάμενους απλά επειδή “τους πήραν χαμπάρι” οι ανώτεροί τους. Συνεπώς μια στρατηγική θα ήταν να κάτσει κάποιος και να περιμένει την αποχώρηση του κακού προϊστάμενου.
Σε μικρότερες βέβαια επιχειρήσεις ή σε μέρη/εποχές που επικρατεί παραδοσιακά πιο αυταρχική εταιρική κουλτούρα (π.χ. Φιλιππίνες, Βιετνάμ, Ελλάδα του 1960-1970 κτλ) τότε τέτοιες συμπεριφορές αποτελούν κοινό τόπο χωρίς πολλές ελπίδες για αλλαγή. Επιπλέον αν κάποιος δεν κάνει κάτι θα αισθάνεται άθλια, γεγονός που μπορεί να έχει επίπτωση στην προσωπικότητά του, την αυτοεκτίμησή του και την καριέρα του.
Σε τέτοιες περιπτώσεις θα πρέπει να εξετάσουμε την δεύτερη επιλογή που αναφέρει το άρθρο του HBR και η οποία είναι η αποχώρηση ή η έρευνα εναλλακτικών κατευθύνσεων καριέρας. Και μια τέτοια διαδικασία ενώ κατ’ αρχήν μοιάζει ως επιλογή ξεβολέματος θα πρέπει να σκεφτούμε ότι είναι ταυτόχρονα και διαδικασία που μπορεί να μας οδηγήσει σε νέες ευκαιρίες επανατοποθετώντας τις αξίες και προτεραιότητες που έχουμε για την εργασία και την ζωή, επαναορίζοντας το τι σημαίνει επιτυχία και γενικότερα επανεκτιμώντας την έως τώρα καριέρα μας.
Μια πρώτη στρατηγική θα ήταν να σκεφτούμε αν θα μπορούσαμε να προσφέρουμε τις ίδιες υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρηση που εργαζόμαστε αλλά ως ιδιώτες επιχειρηματίες χρησιμοποιώντας ενδεχομένως και τις γνωριμίες-πελατολόγιο από την επιχείρηση που σκεφτόμαστε να αποχωρήσουμε.
Σε κάθε περίπτωση οι επιλογές είναι δύσκολες και οι εργαζόμενοι σε τέτοιες περιπτώσεις αισθάνονται φοβισμένοι και παγιδευμένοι. Αν κάποιος επιλέξει να παραπονεθεί σε ανωτέρους του τότε πολύ εύκολα θα μπορούσε να κάνει τα πράγματα χειρότερα αφού θα ενίσχυε τον ισχυρισμό ότι ο ίδιος ο παραπονούμενος αποτελεί έναν εργαζόμενο δύσκολο να διοικηθεί ή κάποιον ανασφαλή που χρειάζεται συνεχή επιβεβαίωση. Επίσης θα μπορούσε να θεωρηθεί (είτε από τον πιο πάνω δντη είτε από το τμήμα ανθρωπίνων πόρων) ως ταραχοποιό στοιχείο ή στην καλύτερη περίπτωση δύσκολος υφιστάμενος.
Η πρώτη επιλογή που δίνει το περιοδικό (HBR) είναι να μην κάνει τίποτα και απλά να περιμένει. Έχει παρατηρηθεί ότι συχνά η κακή συμπεριφορά προϊσταμένων ατονεί και κάποια στιγμή αυτοί χάνουν το ενδιαφέρον τους προς αυτή την κατεύθυνση βλέποντας ότι δεν έχει αποτελέσματα. Ακόμη και όσοι φλερτάρουν με συμπεριφορές τύπου bulling οι οποίοι χάνουν το ενδιαφέρον παρενόχλησης συγκεκριμένων ατόμων. Από την άλλη τέτοιες κακές διοικητικές πρακτικές από κακούς προϊστάμενους συχνά αποκαλύπτονται και η ίδια η συμπεριφορά τους καταστρέφει αυτούς τους προϊστάμενους απλά επειδή “τους πήραν χαμπάρι” οι ανώτεροί τους. Συνεπώς μια στρατηγική θα ήταν να κάτσει κάποιος και να περιμένει την αποχώρηση του κακού προϊστάμενου.
Σε μικρότερες βέβαια επιχειρήσεις ή σε μέρη/εποχές που επικρατεί παραδοσιακά πιο αυταρχική εταιρική κουλτούρα (π.χ. Φιλιππίνες, Βιετνάμ, Ελλάδα του 1960-1970 κτλ) τότε τέτοιες συμπεριφορές αποτελούν κοινό τόπο χωρίς πολλές ελπίδες για αλλαγή. Επιπλέον αν κάποιος δεν κάνει κάτι θα αισθάνεται άθλια, γεγονός που μπορεί να έχει επίπτωση στην προσωπικότητά του, την αυτοεκτίμησή του και την καριέρα του.
Σε τέτοιες περιπτώσεις θα πρέπει να εξετάσουμε την δεύτερη επιλογή που αναφέρει το άρθρο του HBR και η οποία είναι η αποχώρηση ή η έρευνα εναλλακτικών κατευθύνσεων καριέρας. Και μια τέτοια διαδικασία ενώ κατ’ αρχήν μοιάζει ως επιλογή ξεβολέματος θα πρέπει να σκεφτούμε ότι είναι ταυτόχρονα και διαδικασία που μπορεί να μας οδηγήσει σε νέες ευκαιρίες επανατοποθετώντας τις αξίες και προτεραιότητες που έχουμε για την εργασία και την ζωή, επαναορίζοντας το τι σημαίνει επιτυχία και γενικότερα επανεκτιμώντας την έως τώρα καριέρα μας.
Μια πρώτη στρατηγική θα ήταν να σκεφτούμε αν θα μπορούσαμε να προσφέρουμε τις ίδιες υπηρεσίες που προσφέρει η επιχείρηση που εργαζόμαστε αλλά ως ιδιώτες επιχειρηματίες χρησιμοποιώντας ενδεχομένως και τις γνωριμίες-πελατολόγιο από την επιχείρηση που σκεφτόμαστε να αποχωρήσουμε.
RSS Feed
